Татьяна Ивлева,
директор RETAIL SERVICE COMPANY,
ivleva@retail-service.ru.
Традиционно компании В2В-сегмента уделяли большее внимание проработке и регламентации бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов – цена ошибки здесь гораздо существеннее, чем, например, при плохом обслуживании и потере розничного покупателя. Однако большинство компаний на разработке регламента и останавливаются. По результатам проведенного нами опроса среди руководителей компаний данного сегмента, систематический мониторинг соблюдения стандартов обслуживания со стороны руководства осуществляют не более 25% компаний, работающих с корпоративными заказчиками. Лично я стараюсь сама общаться с нашими клиентами, получая массу полезной информации не только о качестве работы своих сотрудников, но и о приоритетах и целях нашего возможного дальнейшего сотрудничества, а также положительные эмоции от общения с людьми, которые ценят мое внимание к их мнению, помощь в решении возникающих сложностей в работе, заинтересованность в их проблемах.
Традиционно компании В2В-сегмента уделяли большее внимание проработке и регламентации бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов – цена ошибки здесь гораздо существеннее, чем, например, при плохом обслуживании и потере розничного покупателя. Однако большинство компаний на разработке регламента и останавливаются. По результатам проведенного нами опроса среди руководителей компаний данного сегмента, систематический мониторинг соблюдения стандартов обслуживания со стороны руководства осуществляют не более 25% компаний, работающих с корпоративными заказчиками.
Аудит качества обслуживания – систематический мониторинг и анализ качества работы персонала компании с клиентами, оценка соблюдения корпоративных стандартов обслуживания, соблюдения сроков и процедур, заявленных для клиента при обсуждении условий сотрудничества.
Специфика мониторинга работы персонала с клиентами в сегменте корпоративных продаж:
- Сложность получения объективной информации.
Если в розничном бизнесе у компании всегда есть возможность использовать такие универсальные и достаточно объективные инструменты, как «тайный покупатель» и опросы клиентов на выходе из торговой точки, то в В2В-сегменте реализовать эти методы гораздо сложнее. Это связано как с техническими аспектами, так и с психологическими. Подбор и подготовка «тайных проверяющих» для анализа В2В-продаж в несколько раз сложнее, чем для визита в розничную точку, анализ процедуры обслуживания требует зачастую серьезной технической подготовки, проверить все этапы обслуживания этим методом может быть невозможно и т. д. При опросе клиентов следует учитытвать тот факт, что клиент общается со своим менеджером или другими сотрудниками иногда не один год, за это время успевают сложиться достаточно доверительные и даже дружеские отношения. Соответственно, не всегда клиент готов быть максимально объективен при анализе работы сотрудников, понимая, что это может негативно повлиять на их оценку со стороны руководства компании.
- Растянутость процесса обслуживания клиента во времени.
Иногда один цикл взаимодействия может быть разбит на множество этапов, разнесенных во времени на недели или месяцы, в результате чего оценка носит сильно отсроченный характер.
- Участие в процессе обслуживания нескольких сотрудников и подразделений компании – соответственно, работа каждого из них серьезно влияет на впечатление клиента от обслуживания в целом.
Мы разделяем инструменты контроля за качеством обслуживания клиентов на внутренние и внешние.
К внутренним (применительно к сегменту В2В) можно отнести:
- Наблюдение за работой сотрудника со стороны непосредственного руководителя.
- Отчеты, формирующиеся в CRM (при ее наличии в компании), касающиеся соблюдения запланированных сроков, отклонений от первоначальных договоренностей и т. д.
К внешним инструментам относятся:
- Программы «тайный клиент» (Mystery shopper), включающие в себя такие составляющие, как Mystery call, «заказ через Интернет», «контрольная закупка».
- Опросы реальных клиентов компании.
Наблюдение за работой сотрудника со стороны непосредственного руководителя.
Все знают, что контроль является одной из основных функций руководителя. Однако в реальности многие менеджеры ограничиваются тем, что делают выводы о качестве работы сотрудника с клиентами по обрывочным наблюдениям за поведением подчиненных в офисе, а также по отдельным отзывам клиентов, которые проявляют инициативу и хотят поделиться своим мнением (как правило, это происходит тогда, когда они чем-то недовольны). Это, безусловно, тоже один из инструментов, но он носит ситуативный характер. Таким «оперативным» образом мы рекомендуем реагировать на какие-то моменты, однозначно нарушающие этику корпоративного поведения и не терпящие отлагательства для корректировки. Например, если руководитель слышит, что сотрудник нагрубил клиенту или явно дезинформирует его в отношении каких-либо обязательств или возможностей со стороны компании, он должен произвести разбор данной ситуации с сотрудником как можно быстрее, и предпринять все необходимые меры для устранения недовольства клиента.
В целях системной работы по повышению качества взаимодействия с клиентами и предотвращению негативных ситуаций, более эффективным будет использование метода по регулярному структурированному наблюдению за работой подчиненных. Для этого руководителю необходимо:
1. Иметь формализованный чек-лист для наблюдения, включающий все основные стандарты работы сотрудника с клиентом, и отлично представлять себе содержание и специфику данных стандартов.
2. Иметь возможность участия в телефонных и личных переговорах (в том числе – на их разных стадиях) наблюдаемого сотрудника с клиентами.
3. Владеть технологией предоставления «развивающей обратной связи» в адрес сотрудника.
4. Иметь план оценки каждого из сотрудников своего подразделения. Рекомендуемая периодичность наблюдений за одним подчиненным, прошедшим испытательный срок – 2-3 раза в квартал. Сотрудникам, находящимся на испытательном сроке, такой анализ требуется значительно чаще, иногда на ежедневной основе.
По итогам заполнения чек-листа с сотрудником обязательно должен быть произведен анализ, в результате которого он должен получить:
- Информацию о сильных сторонах в обслуживании и зонах, требующих улучшения.
- Конкретные рекомендации по усовершенствованию работы в области тех стандартов обслуживания, которые не реализуются в полной мере или реализуются неправильно.
При разработке чек-листов мы рекомендуем придерживаться следующих принципов:
- Разбивать чек-лист на блоки, соответствующие этапам взаимодействия с клиентом.
- Формулировать вопросы для оценки в «закрытой» форме, предполагающей однозначный ответ («да» или «нет»). Это даст возможность в том числе «отцифровать» результаты, и при необходимости фиксировать оценки сотрудников в балльной форме, составлять рейтинги, наблюдать динамику изменений качества работы с клиентами.
- Обязательно оставлять колонку для заметок – это позволит фиксировать комментарии руководителя и использовать их в виде аргументов при обсуждении результатов.
Пример оформления чек-листа (блок «Ответы на вопросы и возражения клиента»)
|
Блок
|
№ вопроса
|
Содержание стандарта
|
Отметка о соблюдении стандарта (да/нет)
|
Комментарии
|
|
Ответы на вопросы и возражения клиента
|
87
|
Менеджер внимательно выслушал возражения клиента.
|
|
|
|
88
|
Менеджер согласился с правом клиента иметь данное мнение по этому поводу.
|
|
|
|
89
|
Менеджер задал уточняющие вопросы для выяснения моментов возражения.
|
|
|
|
90
|
Менеджер привел убедительные аргументы в ответ на возражение клиента.
|
|
|
|
91
|
При ответе на возражения менеджер называл клиента по имени.
|
|
|
|
92
|
При реакции на возражения клиента менеджер был терпелив и корректен.
|
|
|
|
93
|
Менеджер убедился, что исчерпал возражения клиента, и у того не осталось сомнений.
|
|
|
Очень эффективным инструментом развития навыков профессионального общения является запись сотрудником его разговора с клиентом на диктофон для последующего анализа. Первоначально такой анализ, скорее всего, потребует активного участия непосредственного руководителя, затем сотрудник может выполнять его самостоятельно. Возможность услышать себя со стороны и фиксация всех деталей разговора позволяет обнаруживать слабые места во владении технологиями переговоров, продаж и общения, а также отслеживать такие важные нюансы, как интонация, уверенность поведения, проявления агрессивности и т. д.
Отчеты, формирующиеся в CRM
При наличии CRM важно предусмотреть настройку необходимых опций для отчетов в зависимости от того, какие показатели качества обслуживания подлежат контролю и являются приоритетными (сроки исполнения заказа, наличие рекламаций и т. д.).
Программы «тайный клиент»
Данные программы позволяют оценить качество работы персонала с точки зрения клиента.
Основные преимущества данных программ:
- Возможность объективной оценки внешними экспертами, получение видения процесса обслуживания «со стороны клиента».
- Возможность получения дополнительной маркетинговой информации (субъективное мнение проверяющих и учет их предложений по изменениям, возможность анализа работы конкурентов с помощью данного метода и т. д.).
- Возможность получения наглядных результатов, характеризующих сильные и слабые стороны в работе отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом. Понимание путей дальнейшего улучшения качества обслуживания.
|
Метод оценки
|
Суть метода
|
Что позволяет оценить
|
|
Теле-контроллинг (Mystery call)
|
Осуществление контрольного звонка в компанию и критериальная оценка качества разговора в соответствии со специально разработанной анкетой.
|
Легкость дозвона, соблюдение стандартов телефонного этикета, качество ведения телефонных переговоров, соблюдение достигнутых договоренностей.
|
|
Посещение офиса «тайным покупателем» (личные переговоры)
|
Посещение sales-офиса компании специально отобранным и проинструктированным проверяющим, представляющим целевую группу клиента, последующее заполнение им анкеты и предоставление подробного отчета о содержании визита. Данный метод предполагает взаимодействие с менеджером по продажам, но не включает приобретение услуг или товара.
|
Удобство организации процедур обслуживания клиентов, качество оказываемой консультации и ведения переговоров со стороны менеджеров отдела продаж.
|
|
Контрольная закупка (прямой контакт с менеджером)
|
Осуществление проверяющим покупки или получение услуги (заранее согласованной с руководством компании) с последующим заполнением анкеты и предоставлением подробного отчета о содержании визита.
|
Оценка всех этапов обслуживания и работы всех участников процесса обслуживания, возможность оценки поведения сотрудников в ситуации возникновения рекламаций или дополнительных просьб, оценка качества обеспечения документооборота.
|
|
Контрольная закупка через Интернет
|
Размещение проверяющим заказа посредством сети Интернет и получение товара или услуги.
|
Удобство осуществления заказа через Интернет, оценка дальнейших этапов обслуживания, оценка качества обеспечения документооборота.
|
Правила организации программ «тайный клиент», соблюдение которых делает их эффективными:
- Информирование персонала о проведении данных программ, оцениваемых критериях, обязательное ознакомление с результатами и выработка рекомендаций.
- Тщательная организация проведения программы, исключающая «раскрытие» проверяющих. Так как методически данные программы для сегмента В2В организовать гораздо сложнее, чем при оценке работы розницы, мы рекомендуем пользоваться услугами специализированных внешних провайдеров либо как минимум получить от них полноценную консультацию по организации таких проверок.
- Наибольший эффект от использования данного инструмента достигается при его регулярном применении (не реже одного раза в квартал) и включении результатов оценки в системы аттестации и мотивации персонала наряду с оценками непосредственных руководителей.
- Использование результатов для планирования обучающих мероприятий.
Опросы реальных клиентов
Проведение опросов реальных клиентов относительно их удовлетворенности качеством обслуживания со стороны компании – вещь вроде бы очевидная. Но вот что интересно: когда я попыталась вспомнить, сколько раз мне как представителю/руководителю клиентской компании звонили, чтобы поинтересоваться, все ли меня устраивает, у меня плохо получилось. И, к сожалению, вовсе не потому, что я сбилась со счета… А ведь мы регулярно пользуемся услугами телефонных операторов и доставкой воды, занимаемся покупкой канцтоваров и мебели, настраиваем компьютерные сети и АТС, ищем новые офисы, переезжаем, делаем ремонты, пользуемся услугами внешних юристов и бухгалтеров, размещаем рекламу и так далее, и так далее. Видимо, большинству компаний достаточно наших звонков в тех случаях, когда мы уже чем-то сильно недовольны и уже потеряли всякое терпение. Возможно, вам повезло больше?
Основные наши рекомендации по организации и проведению клиентских опросов заключаются в следующем:
- При разработке анкеты для опроса важно учитывать временные ограничения при телефонной беседе, она не должна занимать более 7–10 минут, за исключением случаев, когда сам клиент настроен на более продолжительный диалог и активно его поддерживает. Если у клиента «накопилось» много чего, лучше выделить время и договориться о личной встрече с ним для обсуждения всех деталей дальнейшего сотрудничества с учетом его пожеланий.
- Основные вопросы анкеты должны носить открытый характер – это позволит клиенту высказать свое мнение именно в том направлении, которое для него наиболее приоритетно и значимо. Такой формат опроса требует более сложной аналитической обработки, но информация из него гораздо более ценна, чем формальная «оценка по пятибалльной/десятибалльной шкале».
- Наихудший, на мой взгляд, вариант организации данного мероприятия – нанять для проведения такого опроса стороннюю маркетинговую компанию. Чем звонить в целях формального заполнения опросника, не зная ничего о клиенте, истории взаимоотношений с ним, и не имея возможности адекватно реагировать на его замечания и пожелания, – лучше не звонить вообще.
Наглядной иллюстрацией к данной рекомендации служит пример с опросами иностранных автопроизводителей, которые часто нанимают как раз маркетинговые компании. Когда мне первый раз позвонили после приобретения иномарки и ее обслуживания в сервисе, я восхитилась и с большой готовностью решила рассказать обо всем, что меня не устроило. На что девушка-интервьюер четко расставила все на свои места, сказав, что данные вопросы у нее в анкете не упомянуты. И смысла мне тратить ее драгоценное время нет. В другой раз меня вежливо выслушали и обещали обязательно довести информацию до руководства, которое «обязательно свяжется со мной, чтобы рассказать о предпринятых действиях». Не связались до сих пор. В третий раз дама-интервьюер настойчиво названивала, когда я была на важных переговорах, в конце дня все-таки отловила меня и окончательно «добила» тем, что для определения моего социального статуса (третий вопрос в анкете после пола и возраста) заставила выслушать список примерно из 20-25 пунктов, в том числе: служащий органов внутренних дел, студент, пенсионер, домохозяйка и т. д. Хотя мой вариант (руководитель компании) был вторым в списке. Продолжать этот разговор я не стала. С тех пор на подобные звонки отвечаю формально, давая оценки между «хорошо» и «очень хорошо», т. к. жалко времени и смысла не вижу.
Если же вы действительно хотите получить объективную информацию, понять, что нравится вашим клиентам, а что необходимо менять в обслуживании, такие опросы нужно рассматривать не как формальность, а как серьезный важный проект по клиентскому сервису. Если компания очень большая и клиентов много, имеет смысл создать собственную службу, которая будет осуществлять данные опросы и способствовать оперативному решению всех выявленных в ходе опросов проблем клиентов, а также контролировать обратную связь по жалобам и рекламациям. Если же компания небольшая, интервьюером может стать и сам директор или кто-то из других руководителей компании, отвечающих за обслуживание.
Лично я стараюсь сама общаться с нашими клиентами, получая массу полезной информации не только о качестве работы своих сотрудников, но и о приоритетах и целях нашего возможного дальнейшего сотрудничества, а также положительные эмоции от общения с людьми, которые ценят мое внимание к их мнению, помощь в решении возникающих сложностей в работе, заинтересованность в их проблемах. Думаю, что это тоже вносит вклад в то, чтобы они становились постоянными и лояльными клиентами нашей компании. Чего и вам желаю!
Примеры статей из журнала «Промышленный маркетинг» » (назад)
Еще статьи из журнала
Концепция маркетинга взаимоотношений в теории и практике промышленного маркетинга
Проблемы маркетингового консультирования промышленных предприятий
Маркетинговые аспекты управления персоналом на промышленных предприятиях в кризисный период
Сферы применения рыночных исследований
Принципы управления имиджевой политикой в условиях кризиса (на примере предприятий электроэнергетической отрасли)
Альманахи Издательского Дома "Имидж Медиа"
