Артем Белов,
заместитель директора, партнер;
исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
Маркетинговое консультирование промышленных предприятий, равно как и исследования на промышленных рынках, имеет ряд особенностей. Профессиональный взгляд на проблему изложен в статье Артема Белова, партнера исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», имеющей большой опыт консалтинговой работы с предприятиями различного профиля.
Вопросы и проблемы, связанные с маркетинговым консультированием промышленных предприятий, можно разделить на три группы:
1) консультирование по вопросам выстраивания оптимальной структуры и системы управления маркетингом;
2) маркетинговые исследования, ориентированные на изучение текущей ситуации на рынке и положения компании на нем. Традиционно такие исследования проводятся специализированными исследовательскими компаниями;
3) маркетинговое консультирование и исследования для разработки стратегии развития бизнеса (бизнесов) компании. Принципиальное отличие этих исследований от второй группы в том, что помимо анализа текущей ситуации на рынке строятся сценарии возможной динамики внешней среды организации и возможные варианты продуктово-рыночного портфеля компании в долгосрочной перспективе.
Именно третьему блоку вопросов, а также непосредственно связанным с ними проблемам будет посвящена данная статья.
Можно выделить следующие основные направления проводимых исследований:
· идентификация ключевых и неосновных бизнесов компании и их конкурентоспособности в долгосрочной перспективе;
· анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков;
· анализ и прогноз развития технологий, поиск перспективных технологий;
· анализ конкурентов и прогноз развития их продуктово-рыночных портфелей;
· идентификация рыночных ключевых компетенций и анализ соответствия компании этим компетенциям.
Практический опыт показывает, что наиболее интересными результатами исследования могут являться:
1) типология основных игроков на рынке, что в дальнейшем дает возможность компании правильно позиционировать себя на рынке по отношению к конкурентам.
Мы должны получить типологию основных производителей в отрасли на основе анализа их продуктового и рыночного портфеля, географии поставок, оборота. Далее мы анализируем текущую позицию нашей компании по отношению к игрокам и решаем, какую позицию мы хотим и можем занимать в отрасли, исходя из наших финансовых и иных возможностей, какую продукцию мы будем производить и на каких рынках работать.
Пример типологии компаний, работающих на рынке металлургического машиностроения:
(1) компании, предоставляющие весь спектр оборудования и услуг потребителю (SMS Demag, Danieli) ,
(2) специализированные на одном виде продукта или технологии компании (Lurgi, Akers),
(3) поставщики низкотехнологичных узлов и деталей (металлургические и машиностроительные заводы, для которых продукция металлургического машиностроения не является основной);
2) оптимизация структуры и системы управления компанией на основе изучения «устройства» успешных зарубежных компаний-аналогов.
Собственно вопрос сводится к тому, как управлять компанией, чтобы достичь поставленных целей.
Здесь мы анализируем типовые модели построения:
(1) инновационного цикла,
(2) технологической структуры,
(3) системы и структуры управления успешными компаниями в отрасли.
Дополнительно может быть проведен анализ управления успешными компаниями, работающими в других отраслях. Данная методика называется Benchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизации системы управления. Например, в конце 80-х годов руководством компании Caterpilla r . Inc было принято решение о проведении реструктуризации. Ее целью было сделать компанию более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений. Специалисты компании посетили Intel, Texas Instruments, IBM, изучая успешный опыт управления. В результате было принято решение об изменении структуры управления компанией – переход от линейно-функциональной к дивизионально-матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые стали центрами прибыли и получили большую самостоятельность в принятии решений (ранее все подразделения являлись центрами затрат и были ответственны за контроль собственных издержек).
Так как исследовательские работы можно разделить на две группы – стратегический анализ и стратегическое прогнозирование, – можно, соответственно, выделять и проблемы, которые могут возникать при проработке каждого из этих блоков.
Проблемы, возникающие на этапе стратегического анализа:
1) жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках российского рынка;
2) конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются;
3) не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;
4) анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам;
5) недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.
При исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе компания является монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудование именно этого производителя), не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а за рубежом аналогичное оборудование вообще не производится, будучи замененным в последние десять-пятнадцать лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было открытием, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше – оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, а их доля медленно, но постоянно увеличивается.
Проблемы, возникающие на этапе стратегического прогнозирования:
1) некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности – формальный трендовый подход;
2) несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям;
3) отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно;
4) отказ от «плохих» прогнозов. Например, если получается, что мы становимся убыточными, значит прогноз неправильный и его надо «улучшить»;
5) внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами. Например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций);
6) некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных проверок»;
7) полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.
Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Так как в Советском Союзе такие мотоциклы фактически не производились и лишь в начале 90-х годов их производство было освоено, использование трендового подхода не совсем оправдано, поскольку темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не всегда отображает трендовый подход. Так, по нашим прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить 50 000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности населения и применения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.
Чтобы проводимые исследования оказались максимально полезными для организации, необходимо наличие ряда предпосылок:
1) имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение целей развития компании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов;
2) заказчик должен иметь четкое понимание, для чего проводится данное исследование, то есть у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегии компании;
3) результаты исследования на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения специалистами компании;
4) заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могут кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе.
В результате проведенных внешних исследований, построенных прогнозов и соотнесения их результатов с анализом внутренних возможностей компании, ее сильных и слабых сторон (что может рассматриваться как отдельный блок работ для консультантов) формулируются стратегические альтернативы развития компании. Выбор альтернативы – это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления развития бизнеса, а проведенные стратегические исследования являются великолепной базой для обоснования этого решения.
Примеры статей из журнала «Промышленный маркетинг» » (назад)
Еще статьи из журнала
Сервис надо измерить, сервисом нужно управлять: маркетинг в металлотрейдинговой компании. Отношения с потребителями.
Сферы применения рыночных исследований
Аудит качества обслуживания: как организовать контроль за обслуживанием клиентов в В2В-продажах.
Принципы управления имиджевой политикой в условиях кризиса (на примере предприятий электроэнергетической отрасли)
Себя показать и на других посмотреть: конкурс «Электросайт года – 2007»
Альманахи Издательского Дома "Имидж Медиа"
